Management de projet
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Traditionnellement, la pratique de la gestion de projet a adopté une approche linéaire. Partant du principe que les projets ont une définition claire de ce qui est « fait », les chefs de projet ont généralement été formés à travailler dans le respect de délais, de budgets et de périmètres explicites et prédéfinis. Mais cette hypothèse est de plus en plus inexacte.

À mesure que la méthode agile devient la norme, les systèmes qui régissent bon nombre de nos organisations deviennent continus, plutôt que fixes. Le moment où nous déterminons qu’un système est « terminé » est le moment où il commence sa descente vers l’inutilité. Posez-vous la question « Quand est-ce que Netflix ou Google a terminé ? » et vous commencerez à comprendre que le concept de projet terminé est de moins en moins pertinent. Et sans un état final cible, les outils traditionnels de gestion de projet tels que les diagrammes de Gantt, les budgets fixes ou les feuilles de route strictes ne sont pas seulement impossibles à mettre en œuvre, ils sont une perte de temps.

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Au contraire, les organisations, grandes et petites, s’orientent de plus en plus vers un modèle de petites équipes qui travaillent en cycles courts et apprennent en permanence. Ces équipes cherchent à obtenir des résultats plutôt qu’à produire des résultats, en recueillant des preuves et en prenant des décisions de hiérarchisation en temps réel pour déterminer leurs prochaines étapes, plutôt que de suivre religieusement un plan prédéfini. Ce processus défie fondamentalement la prévisibilité. Il embrasse l’incertitude de l’évolution rapide des technologies et des comportements des clients et, en tant que tel, il est incompatible avec une approche de gestion traditionnelle axée sur le respect des exigences prédéterminées du projet.

Face à ces défis, que doivent faire les chefs de projet ? Deviennent-ils des chefs de produit ? Des maîtres Scrum ? Qu’advient-il des années d’expérience et des connaissances qu’ils ont acquises ?

La méthode Agile ne doit pas nécessairement sonner le glas de la gestion de projet. Il exige toutefois une transformation de cette pratique. Plus précisément, il y a trois choses que les professionnels de la gestion de projet devraient commencer à faire aujourd’hui pour rester pertinents et efficaces dans un monde de plus en plus agile :

  1. Comprendre les objectifs de la méthode agile pour votre organisation

    Votre organisation peut avoir fourni un programme de formation d’entreprise sur la méthode agile, ou vous pouvez avoir lu un livre sur le sujet – mais cela ne signifie pas que vous savez ce que votre équipe spécifique espère atteindre en passant à un état d’esprit agile. Au lieu de vous arrêter au niveau de la surface, creusez plus profondément pour comprendre pourquoi votre organisation adopte la méthode agile. S’agit-il de réduire le temps nécessaire à la mise sur le marché de nouveaux produits ? Est-ce pour réduire la dépendance à l’égard des fournisseurs ou des partenaires externes ? Ou peut-être l’organisation a-t-elle mis en œuvre la méthode agile simplement parce que « tout le monde le fait ». Si c’est le cas, vous avez l’occasion de définir vos propres objectifs et de démontrer comment l’agilité organisationnelle peut aider votre équipe à les atteindre.

Il est important de noter que les objectifs de votre organisation ne sont pas toujours évidents. Si vous ne savez pas pourquoi votre entreprise a adopté la méthode agile, il suffit de le demander. Mettez vos dirigeants, vos collègues et les autres parties prenantes au défi de répondre à la question suivante : « Si nous réussissons, qu’est-ce qui s’améliorera ? » Poursuivez en demandant : « Comment pouvons-nous utiliser nos compétences uniques pour contribuer à la réalisation de cet objectif ? »

  1. Repensez vos paramètres de réussite

    Par le passé, on considérait qu’un chef de projet réussissait s’il livrait une quantité donnée de travail, dans le respect des délais et du budget. Mais dans un monde agile, la façon dont les chefs de projet mesurent leur succès doit changer. Les chefs de projet agiles doivent se concentrer sur des mesures telles que la durée du cycle, c’est-à-dire le temps qu’il faut à un élément de travail pour parcourir tout le processus de R&D d’une équipe. Le temps de cycle est le reflet direct de la capacité d’une équipe à apprendre et à s’adapter rapidement, et il peut être appliqué non seulement à la livraison d’un produit ou d’une fonctionnalité, mais aussi au temps qu’il faut à une équipe pour acquérir de nouvelles compétences.

Par exemple, pensez à quantifier le temps qu’il faut à une idée pour passer de la proposition à la production. Et, plus important encore, à quelle vitesse votre équipe détermine-t-elle si une idée vaut même la peine d’être investie ? Le temps de cycle peut refléter la rapidité avec laquelle une fonctionnalité arrive dans les mains des clients, ce qui est bien sûr une mesure importante en soi. Mais ce qui est encore plus important, c’est la rapidité avec laquelle l’équipe peut apprendre et décider de maintenir le cap ou de poursuivre une autre idée.

En outre, les chefs de projet doivent s’efforcer d’augmenter le pourcentage de décisions prises sur la base de preuves objectives, telles que les commentaires des clients, plutôt que sur des hypothèses subjectives et arbitraires. Envisagez de mesurer combien de propositions de nouvelles initiatives sont étayées par des données de marché, plutôt que par l’opinion de quelqu’un qui pense que c’est une bonne idée. Bien qu’il ne soit pas toujours possible de quantifier précisément la manière dont les décisions sont prises, le simple fait de réfléchir régulièrement à la question peut aider les chefs de projet à rester sur la bonne voie.

  1. Inspecter et adapter continuellement vos méthodes de travail

    L’un des principes directeurs fondamentaux de la méthode agile est l’empirisme : une philosophie de recherche de la connaissance fondée sur des preuves. Alors que les gestionnaires de projet s’orientent vers leur rôle dans ce nouveau monde agile, leur succès dépendra de l’essai continu d’idées, de l’évaluation de ce qui a fonctionné et de ce qui n’a pas fonctionné, et de l’itération en conséquence. Certains des outils et techniques traditionnels avec lesquels les chefs de projet sont déjà familiarisés fonctionneront bien dans un environnement agile. D’autres pourraient ne pas l’être.

Par exemple, il y a quelques années, j’ai travaillé avec l’équipe d’une grande banque qui avait passé six mois à valider, concevoir et développer une nouvelle idée de produit. L’équipe était convaincue que ce produit connaîtrait un grand succès auprès des consommateurs et générerait une nouvelle source de revenus importante. Mais le jour de l’examen juridique, la dernière étape du processus normalisé de R&D de cette organisation, l’équipe juridique a lâché une bombe : « Nous aimons l’idée », ont-ils expliqué, « mais tout ce que vous avez construit est illégal. En tant que banque, nous ne pouvons tout simplement pas mettre en œuvre cette initiative. »

L’équipe était effondrée. Le chef de projet encore plus. Nous avions suivi les processus habituels de gestion de projet, et pourtant, six mois de travail étaient jetés par les fenêtres. Nous étions naturellement déçus, mais au lieu de simplement accepter que ce processus défectueux était immuable, notre chef de projet a suggéré un changement lors de notre prochaine rétrospective : Au lieu de procéder à des examens juridiques à la fin de chaque initiative, un membre du service juridique pourrait-il assister aux réunions d’équipe pendant une journée toutes les deux semaines ? Ce n’était qu’un petit changement, mais il a permis au dialogue de circuler entre les équipes de développement et les équipes juridiques, éliminant ainsi la possibilité de mauvaises surprises après des mois de travail.

Parfois, nos années d’expérience et d’expertise nous rendent aveugles aux possibilités d’amélioration. Envisagez d’adopter un état d’esprit que Astro Teller, le responsable du programme X de Google, décrit comme un « scepticisme enthousiaste ». Cherchez continuellement à obtenir un retour d’information sur la façon dont vous pouvez améliorer vos processus pour les adapter au contexte organisationnel actuel. Parlez à vos collègues pour comprendre comment votre travail les aide, et où vous pourriez apporter plus de valeur ajoutée. Animez des rétrospectives avec votre équipe, et ne craignez pas les critiques. Tirez-en les leçons et adaptez votre approche pour mieux répondre aux besoins de vos collègues et de vos clients. Certains de ces changements entreront inévitablement en conflit avec « la façon dont nous avons toujours fait les choses », mais c’est exactement le type d’évolution nécessaire pour que les équipes restent réactives, agiles et construisent des produits et des services pertinents sur un marché en constante évolution.

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L’agilité ne signifie pas nécessairement la fin de la gestion de projet. Mais cela signifie que les chefs de projet doivent s’adapter ou risquer de devenir obsolètes. Pour réussir dans un environnement de travail agile, les professionnels de la gestion de projet doivent chercher à comprendre les objectifs de leur organisation, repenser leurs propres mesures de réussite à la lumière de ces objectifs et adopter un état d’esprit de croissance continue et d’itération pour leur propre développement.

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