Si vous êtes un leader nouvellement nommé, si vous dirigez une équipe très diversifiée (non seulement sur le plan démographique, mais aussi sur celui des tâches à accomplir), ou si vous êtes une personne orientée vers les tâches, vous devez réfléchir à l’équilibre nécessaire entre le leadership et la gestion. J’utilise la définition suivante du leadership : Une relation d’influence (avec un peu de chance, une influence positive). Dans le monde du travail, la gestion peut être définie comme la direction ou l’administration de choses ou d’affaires.
Nous avons vu les comparaisons faites entre l’objectif des managers et celui des leaders :
| Managers | Leaders |
| Bien Faire les choses | Faire les bonnes choses |
| Urgence | Importance |
| Vitesse | Direction |
| Ligne de fond | Ligne supérieure |
| Rendement | Efficacité |
| Méthodes | Objectif |
| Pratiques | Principes |
| Dans le système | Sur le système |
Les gestionnaires se concentrent sur la nature et la manière dont les tâches sont accomplies, ainsi que sur la nécessité de faire avancer les choses. Ils travaillent généralement du point de vue du système ou de l’organisation. Les leaders se concentrent sur la raison pour laquelle les choses sont faites, en hiérarchisant les ressources et en établissant des attentes qui soutiennent l’objectif, et opèrent généralement du point de vue de l’ensemble du système, du produit à l’employé et à l’utilisateur final. Ces distinctions vont de changements de mentalité subtils à drastiques dont un leader doit être conscient lorsqu’il développe et responsabilise une équipe. Bien que le leadership et la gestion ne s’excluent pas mutuellement, certaines circonstances ou certains employés nécessitent une application particulière.
Combien de temps passez-vous dans chaque domaine ? Est-ce approprié ? Pourquoi ? En règle générale, plus vous avez de niveaux hiérarchiques inférieurs, plus vous devez faire preuve de leadership.
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Les managers sont plus concernés par le processus ; les leaders sont concernés par l’impact. Cela a une incidence sur les affectations individuelles des employés et sur la vision et la direction de votre équipe. Pour l’individu, une gestion excessive peut être interprétée comme de la microgestion. Pour l’équipe, elle peut donner l’impression d’être désorganisée et éloignée. Néanmoins, la réponse est la même pour les deux. Donnez à vos collaborateurs une tâche et un objectif pour chaque mission. Ils ont besoin de direction, et vous avez besoin de leur adhésion. En tant que leader, vous pouvez mettre en œuvre une idée géniale comme les entretiens individuels dans votre service. Cependant, sans l’objectif qui sous-tend cette idée géniale, les employés sont réticents, peu engagés et ennuyés. À l’inverse, vous pouvez proposer un objectif convaincant, tel que « Soyons géniaux en tant qu’équipe et créons les expériences les plus géniales pour nos consommateurs ». Cependant, sans attribution de tâches, les employés ne disposent pas de suffisamment d’outils pour répondre à vos attentes en matière de performance. Une tâche et un objectif clairement définis éliminent la confusion, conduisent naturellement à l’établissement de priorités et permettent aux employés d’innover tout en progressant vers l’accomplissement.
Quelques questions pour vous auto-évaluer et déterminer votre état d’esprit :
- Dans quelle mesure vos employés sont-ils impliqués dans les prises de décision qui affectent leurs missions ?
- Quel degré d’autonomie leur accordez-vous dans leur sphère d’influence ?
- Quel soutien offrez-vous à leurs idées et à leurs objectifs ?
- À quelle fréquence réitérez-vous l’objectif et l’intention de votre mission, de vos décisions et de votre vision ?
- Comment avez-vous défini le développement professionnel de votre équipe et de chaque employé ?
Un manager peut décrire ce que sont ses employés, titres des postes, rémunération, années de travail, etc. Un leader peut décrire qui sont ses employés, ce qui les motive, leurs forces, leurs intérêts, leurs préoccupations. Les leaders s’emploient constamment à trouver comment tirer le meilleur parti de leurs employés. Ils sont engagés dans des conversations intentionnelles qui ont lieu de manière formelle et informelle, dans et hors de l’espace de travail. Les leaders et les managers peuvent tous deux être d’excellents communicateurs ; toutefois, les managers utilisent le langage pour parler et raconter, tandis que les leaders utilisent le langage pour écouter et apprendre. Les leaders s’approprient les échecs de l’équipe et apprennent du processus pour transformer l’influence de l’équipe. Les managers identifient les problèmes, emploient des solutions temporaires pour atteindre un but, et utilisent le pouvoir et le statut pour faire appel aux passions de l’équipe.
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Les managers exigent l’excellence, mais ne disposent pas du capital humain intégré nécessaire pour que les employés agissent avec conviction. Les leaders inspirent l’excellence parce qu’ils fournissent le soutien nécessaire à la compétence collective, à la confiance et à la compassion qui poussent l’équipe à agir et à s’engager. Les managers sont nécessaires ; les leaders sont indispensables.