Dans un épisode de la série télévisée des années 70, Red Forman, un mari et père bourru, est à la recherche d’un nouvel emploi après la fermeture de l’usine de pièces automobiles où il travaillait.
Alors qu’il est en tenue et qu’il se rend à un entretien d’embauche, il se vante à sa famille : « Je n’ai pas besoin d’un avantage. Je suis Red Forman. J’ai de l’expérience, je suis loyal, je travaille dur. » Sa fille, Laurie, ajoute : « C’est le tiercé gagnant de l’employabilité ! »
Du moins, c’était le cas avant. La notion de se présenter au travail, de pointer, d’accomplir une série de tâches désignées, de pointer et de revenir pour répéter ce schéma tous les jours pendant toute la durée de sa carrière a effectivement disparu. Le contexte entourant le travail et la vie personnelle a changé, tout comme l’équilibre entre les deux.
La grande remise à zéro
La pandémie a accéléré un désir déjà existant au sein de la population salariée d’obtenir quelque chose de plus du travail, qu’il s’agisse d’un objectif aligné, d’une occasion de se développer ou de la possibilité de contribuer à une cause supérieure. De nombreux travailleurs ont commencé à revendiquer leur valeur en refusant de se contenter d’un salaire équitable et de la confiance des employeurs.
En raison de cette « grande remise à zéro », les employeurs doivent être équipés de processus et de comportements centrés sur l’investissement des employés. Les objectifs des entreprises ne se limitent plus à la réalisation de recettes. Ils concernent l’intrapreneuriat : il s’agit d’exploiter les forces des employés et de créer une culture où chacun, quel que soit son rôle, ressent la satisfaction personnelle de la croissance et de la réussite.
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Heather E. McGowan, leader d’opinion, chercheuse et stratège de l’avenir du travail, note l’évolution des contributions des employés au cours des cinquante dernières années.
« Un nouveau calcul du S&P 500 en 1975 [montre] que 87 % de la valeur [actionnariale] provenait de choses tangibles, de biens, d’équipements d’usine – parce que nous fabriquions des choses », explique-t-elle. « Aujourd’hui, 90 % de la valeur est immatérielle. Ce sont les idées, les brevets, etc. C’est l’activité humaine. Les gens commencent donc à réaliser que les humains sont l’actif le plus important d’une organisation, et c’est pourquoi nous nous tournons vers les humains comme un actif à développer plutôt qu’un coût à contenir. »
Le visage de l’intrapreneuriat
Dans certains cas, le travail traditionnel consistait à remplir une liste de tâches avec peu de place pour l’innovation ou l’amélioration des employés. Cela étouffait la créativité, entraînait l’épuisement des employés et, même si cela permettait de réaliser des bénéfices, limitait les possibilités d’expansion de la marque. Des opérations aussi strictes et stagnantes auraient pu convenir au travail de fabrication, mais à une époque où les entreprises entreprenantes règnent en maître, cela « n’a pas vraiment de sens en termes de fonctionnement de la créativité, de la connaissance ou de l’exploration », dit McGowan.
Alors, à quoi ressemble l’intrapreneuriat ? Pensez à l’esprit d’entreprise, créativité illimitée, essais et erreurs, soutien des amis, dans le cadre des paramètres d’une organisation. Il peut s’agir de donner aux employés la possibilité de résoudre des problèmes, d’améliorer l’efficacité ou même de développer des sources de revenus supplémentaires.
En d’autres termes, les employés doivent être encouragés à garder l’esprit ouvert et à explorer librement les façons dont certains systèmes fonctionnent ou ne fonctionnent pas. Ceux qui occupent des postes de direction doivent faire de même. Il faut un effort conscient pour briser le statu quo, mais un employeur doit toujours penser au potentiel : Une seule idée qui sort des sentiers battus peut modifier toute la trajectoire d’une entreprise.
Les avantages
Il y a plusieurs années, Google a mis en œuvre la règle des 20 % pour ses employés, une idée selon laquelle les travailleurs devraient consacrer au moins 20 % de leur temps à l’exploration de nouvelles idées et de nouveaux projets susceptibles d’apporter des avantages considérables.
Dans une lettre adressée aux actionnaires potentiels en 2004, les cofondateurs ont souligné que cette habitude « permet aux [employés] d’être plus créatifs et innovants » et que de nombreuses avancées significatives ont été réalisées pendant cette période. Parmi ces avancées figurent AdSense, Google News et Gmail.
La croissance de l’entreprise et l’augmentation des revenus sont les récompenses les plus évidentes de l’encouragement de la créativité. Charlene Walters, spécialiste des affaires et de l’image de marque, a observé que « lorsque vos employés fonctionnent avec un esprit d’entreprise, ils prennent des décisions basées sur la rentabilité et les résultats. Ils ne présenteront pas des projets ou des idées simplement parce qu’ils ont l’air cool ou intéressants ; ils présenteront des idées parce qu’elles présentent un potentiel de rentabilité. »
Bien sûr, ces idées peuvent toujours être cool ou intéressantes, mais la plupart sont conçues dans l’intention de rationaliser un processus ou une charge de travail ou de susciter l’intérêt du public.
Un avantage moins direct mais tout aussi important de l’encouragement de l’esprit intrapreneurial est la rétention. Lorsque les employés se sentent libres de laisser libre cours à leur créativité au travail, leur engagement monte en flèche. Tout le monde y gagne : l’entreprise a toutes les chances d’exceller avec une équipe d’employés engagés, moteurs de la croissance.
M. McGowan s’empresse d’ajouter une mise en garde à ce sujet : L’intrapreneuriat ne doit pas être présenté comme un avantage pour les employés ; la créativité et la résolution de problèmes font partie intégrante de l’être humain, et les renforcer est tout simplement une bonne politique d’entreprise. « Si les êtres humains sont l’actif le plus important de votre organisation, les garder bien rémunérés, reposés, rafraîchis et en bonne santé physique et mentale est une façon de prendre soin de l’actif le plus important de mon organisation. Ce n’est pas réduire les coûts », ajoute-t-elle, que de refuser ces choses.
Comment les dirigeants peuvent-ils encourager et promouvoir l’intrapreneuriat ?
L’intrapreneuriat dans une organisation dépend du leadership. Selon Mme McGowan, la première étape pour favoriser l’esprit d’entreprise chez les employés consiste à établir des liens. Découvrez ce qui intéresse les employés, ce qui suscite leur curiosité et ce qui les enflamme. Prenez le temps de les écouter, identifiez leur source de créativité et permettez-leur de travailler à partir de cet espace. McGowan le dit simplement : « Si vous ne les écoutez pas, vous allez les perdre ».
Allez encore plus loin en acceptant de renoncer à un certain contrôle sur le fonctionnement de l’entreprise et, surtout, en perdant toute trace de la mentalité « ce que je dis, je le fais ». La confiance – qui, selon McGowan, est « le seul médicament qui améliore les performances humaines » – est un principe de base du leadership efficace.
La confiance ne se limite pas à permettre à vos employés de travailler à domicile sans être surveillés. Pour instaurer une véritable confiance, les dirigeants doivent cultiver un environnement favorable et propice au libre échange d’idées.
Timothy R. Clark, fondateur et PDG de l’agence de conseil en leadership LeaderFactor, écrit à ce sujet dans The 4 Stages of Psychological Safety. Il y décrit quatre étapes de sécurité dont les résultats vont du sentiment d’acceptation à la liberté de poser des questions. Ensemble, ces quatre étapes constituent une base sur laquelle l’intrapreneuriat peut prospérer.
Pour y parvenir, il faut se débarrasser du modèle de leadership descendant et accepter de ne plus être le seul expert de son organisation. Max Heineman, PDG et cofondateur de la société de production vidéo Toldright, a adopté cette mentalité pour son organisation.
Dans un épisode de In the Details with Karen Allen (qui fait partie du réseau SUCCESS Podcast), il a expliqué que Toldright a pris des mesures supplémentaires pour être flexible, encourager la créativité, donner du temps libre aux gens et établir des opportunités de retour d’information pour tous les employés dans le but d’établir ce type de confiance.
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Se jeter à l’eau
L’intrapreneuriat implique naturellement des risques. Tout, de l’adaptation d’une procédure interne au lancement d’un nouveau produit, implique de s’aventurer prudemment en terrain inconnu. Mais tenter sa chance avec l’idée d’un employé peut aussi déboucher sur une percée attendue depuis longtemps.
McGowan illustre ce phénomène par l’éradication du Walkman de Sony par Apple. « Il a fallu 40 ans pour que [le Walkman] atteigne 400 millions d’unités. L’iPod l’a fait en 13 ans. Et la seule chose qui l’a arrêté est l’iPhone, qui l’a fait en trois ans et demi environ. Apple a donc mis au point un produit qui a complètement tué son produit le plus important avant cela. Et c’est ce que les entreprises doivent être prêtes à faire. Si la prochaine frontière signifie cannibaliser vos produits ou services existants, vous devez simplement être prêt à le faire. »
Vous devez également être prêt à optimiser la créativité et les compétences de vos employés pour obtenir cette chance de succès.