Dans un épisode de That ’70s show, Red Forman, un mari et père de famille bourru, cherche un nouvel emploi après la fermeture de l’usine de pièces automobiles où il travaillait.
Alors qu’il s’habille et se rend à un entretien d’embauche, il se vante auprès de sa famille : « Je n’ai pas besoin d’un avantage. Je suis Red Forman. J’ai de l’expérience, je suis loyal, je travaille dur ». Sa fille, Laurie, renchérit : « C’est le tiercé gagnant de l’employabilité ».
Du moins, c’était le cas auparavant. L’idée de se présenter au travail, de pointer, d’accomplir une série de tâches désignées, de pointer et de revenir pour répéter ce schéma tous les jours pendant toute la durée de sa carrière a effectivement disparu. Le contexte de la vie professionnelle et de la vie privée a changé, tout comme l’équilibre entre les deux.
La grande remise à zéro
La pandémie a accéléré le désir déjà existant au sein de la population salariée d’obtenir quelque chose de plus de son travail, qu’il s’agisse d’un objectif aligné, d’une opportunité de croissance ou de la capacité à contribuer à une cause plus importante. De nombreux travailleurs ont commencé à revendiquer leur valeur en refusant de se contenter de salaires équitables et de la confiance des employeurs.
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En raison de cette « grande remise à zéro », les employeurs doivent se doter de processus et de comportements axés sur l’investissement des salariés. Les objectifs de l’entreprise ne consistent plus seulement à atteindre des objectifs de revenus. Ils concernent l’intrapreneuriat : il s’agit d’exploiter les points forts des employés et de créer une culture où chacun, quel que soit son rôle, éprouve la satisfaction personnelle de la croissance et de l’accomplissement.
Heather E. McGowan, leader d’opinion, chercheuse et stratège de l’avenir du travail, souligne l’évolution des contributions des salariés au cours des cinquante dernières années.
« Un nouveau calcul de l’indice S&P 500 en 1975 montre que 87 % de la valeur [actionnariale] provenait d’éléments tangibles, de biens immobiliers, d’équipements d’usine – parce que nous fabriquions des choses », explique-t-elle. « Aujourd’hui, 90 % de la valeur est immatérielle. Il s’agit d’idées, de brevets, etc. C’est l’activité humaine. Les gens commencent donc à se rendre compte que l’être humain est l’actif le plus important d’une organisation, et c’est pourquoi nous considérons l’être humain comme un actif à développer plutôt que comme un coût à contenir ».
Le visage de l’intrapreneuriat
Dans certains cas, le travail traditionnel consistait à remplir une liste de tâches sans laisser beaucoup de place à l’innovation ou à l’amélioration des employés. Cela étouffait la créativité, conduisait à l’épuisement des employés et, même si cela permettait encore de réaliser des bénéfices, limitait les possibilités d’expansion de la marque. Des opérations aussi strictes et stagnantes auraient pu convenir au travail manufacturier, mais à une époque où l’esprit d’entreprise règne en maître, elles « n’ont pas vraiment de sens en termes de créativité, de connaissance ou d’exploration », affirme M. McGowan.
À quoi ressemble donc l’intrapreneuriat ?
Pensez à l’esprit d’entreprise, créativité illimitée, essais et erreurs, amis bienveillants , dans le cadre d’une organisation. Il peut s’agir de donner aux employés la possibilité de résoudre des problèmes, d’améliorer l’efficacité ou même de développer de nouvelles sources de revenus. En d’autres termes, les employés doivent être encouragés à garder l’esprit ouvert et à explorer librement la manière dont certains systèmes fonctionnent, ou ne fonctionnent pas. Les dirigeants doivent faire de même. Il faut un effort conscient pour rompre le statu quo, mais un employeur doit toujours penser au potentiel : Une seule idée originale peut changer toute la trajectoire d’une entreprise.
Les avantages
Il y a plusieurs années, Google a mis en œuvre la règle des 20 % pour ses employés, selon laquelle ces derniers devraient consacrer au moins 20 % de leur temps à l’exploration de nouvelles idées et de nouveaux projets susceptibles de générer des bénéfices considérables. Dans une lettre adressée aux actionnaires potentiels en 2004, les cofondateurs ont indiqué que cette habitude « permettait aux employés d’être plus créatifs et innovants » et que de nombreuses avancées significatives avaient eu lieu pendant cette période. Parmi ces avancées figurent AdSense, Google News et Gmail.
La croissance de l’entreprise et l’augmentation des revenus sont les récompenses les plus évidentes de la créativité. Charlene Walters, experte en affaires et en stratégie de marque, a observé que « lorsque vos employés fonctionnent avec un état d’esprit entrepreneurial, ils prennent des décisions basées sur la rentabilité et le résultat net. Ils ne présenteront pas des projets ou des idées simplement parce qu’ils ont l’air cool ou intéressants ; ils présenteront des idées parce qu’elles ont un potentiel de profit ».
Bien sûr, ces idées peuvent toujours être intéressantes, mais la plupart sont conçues dans le but de rationaliser un processus ou une charge de travail, ou de créer un attrait de masse.
Un avantage moins direct mais tout aussi important de l’encouragement de l’esprit intrapreneurial est la fidélisation. Lorsque les employés se sentent libres de laisser libre cours à leur créativité au travail, leur engagement monte en flèche. Tout le monde y gagne : l’entreprise a toutes les chances d’exceller avec une équipe d’employés engagés qui stimulent la croissance.
M. McGowan s’empresse d’ajouter une mise en garde à ce sujet : L’intrapreneuriat ne doit pas être présenté comme un avantage pour les employés ; la créativité et la résolution de problèmes font partie intégrante de l’être humain, et les renforcer est tout simplement une bonne politique d’entreprise. « Si les êtres humains constituent l’actif le plus important de votre organisation, le fait de les rémunérer correctement, de les reposer et de leur offrir une bonne santé physique et mentale est une façon de prendre soin de l’actif le plus important de mon organisation. Ce n’est pas une réduction des coûts », ajoute-t-elle, que de refuser ces choses.
Comment le leadership peut encourager et promouvoir l’intrapreneuriat
L’intrapreneuriat au sein d’une organisation dépend du leadership. Selon Mme McGowan, la première étape pour favoriser l’esprit d’entreprise chez les employés consiste à établir des liens. Découvrez ce qui intéresse les employés, ce qui suscite leur curiosité et ce qui les enflamme. Prenez le temps d’écouter, d’identifier leur source de créativité et de leur permettre de travailler à partir de cet espace. McGowan le dit simplement : « Si vous ne les écoutez pas, vous les perdrez ».
Pour aller plus loin, il faut accepter de renoncer à un certain contrôle sur le fonctionnement de l’entreprise et, surtout, de perdre toute trace de la mentalité du « ce que je dis, ça passe ». La confiance ,qui, selon McGowan, est « la seule drogue qui améliore les performances humaines » , est un principe de base d’un leadership efficace.
La confiance ne se limite pas à permettre à vos employés de travailler à domicile sans être surveillés. Pour instaurer une véritable confiance, les dirigeants doivent cultiver un environnement favorable et propice au libre échange d’idées. Timothy R. Clark, fondateur et PDG de l’agence de conseil en leadership LeaderFactor, écrit à ce sujet dans The 4 Stages of Psychological Safety (Les 4 étapes de la sécurité psychologique). Il y décrit quatre étapes de la sécurité dont les résultats vont du sentiment d’acceptation à la liberté de poser des questions. Ensemble, ces quatre étapes constituent une base sur laquelle l’intrapreneuriat peut s’épanouir.
Pour y parvenir, il faut abandonner le modèle de leadership descendant et accepter de ne plus être le seul expert de son organisation. Max Heineman, PDG et cofondateur de la société de production vidéo Toldright, a adopté cette mentalité pour son organisation. Dans un épisode de l’émission In the Details with Karen Allen (qui fait partie du SUCCESS Podcast Network), il a expliqué que Toldright avait pris des mesures supplémentaires pour être flexible, encourager la créativité, accorder des congés aux employés et mettre en place des possibilités de retour d’information pour tous les employés afin d’instaurer ce type de confiance.
Se jeter à l’eau
L’intrapreneuriat implique naturellement des risques. Qu’il s’agisse d’adapter une procédure interne ou de lancer un nouveau produit, tout implique d’avancer prudemment en terrain inconnu. Mais prendre le risque d’accepter l’idée d’un employé peut aussi déboucher sur une percée attendue depuis longtemps.
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M. McGowan l’illustre par l’éradication du Walkman de Sony par Apple. « Il a fallu 40 ans pour que [le Walkman] atteigne 400 millions d’unités. L’iPod l’a fait en 13 ans. Et la seule chose qui l’a arrêté, c’est l’iPhone, qui l’a fait en trois ans et demi. Apple a donc mis au point un produit qui a complètement détruit son produit le plus important. C’est ce que les entreprises doivent être prêtes à faire. Si la prochaine frontière implique de cannibaliser vos produits ou services existants, vous devez être prêt à le faire ».
Vous devez également être prêt à optimiser la créativité et les compétences de vos employés pour obtenir cette chance de succès.