L’esprit entrepreneurial est une quête permanente de la résolution des problèmes du monde réel. Le succès d’une entreprise se mesure à la façon dont vous avez aidé les gens à résoudre ces problèmes. Si les entrepreneurs peuvent s’appuyer sur des méthodologies, des systèmes et des processus, ils doivent également savoir quand revenir à l’instinct et tirer parti de leur expérience.
L’entrepreneuriat en tant que quête permanente
Le jeu de la science est, en principe, sans fin. Celui qui décide un jour que les affirmations scientifiques n’ont plus besoin d’être testées et qu’elles peuvent être considérées comme définitivement vérifiées, se retire du jeu.
Karl R. Popper
Il y a beaucoup de discussions sur la façon dont l’esprit entrepreneurial peut s’appuyer sur la méthode scientifique pour découvrir des problèmes importants dans le monde réel.
Il y a cependant un problème : peu de gens comprennent la différence entre science et scientisme, et quelle partie de la science est réellement utile aux entrepreneurs ; et quelle est la partie qui est plutôt nuisible.
Je souhaite donc clarifier un peu le sujet.
Une chose à comprendre à propos de la science est qu’il s’agit d’une quête qui ne s’arrête jamais.
Dans cet esprit, en tant qu’entrepreneur, vous aidez à définir les problèmes clés auxquels les clients sont confrontés, de mieux en mieux et, par conséquent, l’entreprise gagne en puissance.
Mais plutôt que de faire cela en théorie, ou de faire trop d’hypothèses, l’avantage clé d’un entrepreneur est que le monde réel devient un laboratoire pour tester ces hypothèses et définir et affiner le problème autour de vos clients clés.
C’est comme une boucle sans fin, où celui qui devient le plus intelligent pour affiner le problème central au cours d’une période donnée construira également l’entreprise la plus précieuse.
L’esprit d’entreprise, c’est le courage de tester des hypothèses non vérifiées.
L’homme qui s’efforce de résoudre un problème défini par les connaissances et les techniques existantes ne se contente cependant pas de regarder autour de lui. Il sait ce qu’il veut atteindre, et il conçoit ses instruments et dirige ses pensées en conséquence. La nouveauté inattendue, la nouvelle découverte, ne peut émerger que dans la mesure où ses anticipations sur la nature et ses instruments s’avèrent fausses… Il n’y a pas d’autre moyen efficace de générer des découvertes.
Thomas S. Kuhn, La structure des révolutions scientifiques.
Les marchés valorisent les hypothèses non testées. Bien sûr, il y a un juste milieu entre les hypothèses qui sont trop sauvagement non testées et celles qui sont en dehors du statu quo et qui peuvent vous mener loin.
En tant qu’entrepreneur, vous pouvez choisir le type de paris que vous voulez prendre, mais au fur et à mesure que vous vous développez, des paris qui semblaient impossibles deviennent supportables ; et plus vous pouvez prendre le risque de tester des hypothèses non testées, plus vous pouvez obtenir un avantage concurrentiel.
L’entrepreneuriat en tant que résolution de problèmes dans le monde réel
Chaque fois qu’une théorie vous apparaît comme la seule possible, considérez cela comme un signe que vous n’avez ni compris la théorie ni le problème qu’elle était censée résoudre.
Karl Popper, La logique de la découverte scientifique
.Karl Popper est l’une des figures les plus influentes du 20e siècle. Dans ses travaux, il a formalisé la méthodologie scientifique non pas comme une méthode de découverte positive, mais plutôt comme une méthode de falsification.
Cela signifie qu’une théorie n’est scientifique que si elle peut être réfutée.
En bref, pour être scientifique, une théorie doit d’abord être falsifiable ou pouvoir être prouvée fausse. Si elle ne l’est pas, elle ne peut être qualifiée de scientifique. Par conséquent, la connaissance ne procède pas de manière positive, mais plutôt via negativa (en prouvant ce qui est faux et non ce qui est juste).
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Ainsi, la connaissance peut simplement produire des théories qui remplacent les précédentes, où la nouvelle théorie est légèrement meilleure que la précédente, mais jamais vraie en termes absolus. En effet, une nouvelle théorie qui falsifie la précédente sera le nouveau modèle accepté.
Dans cet article, l’hypothèse est que vous partez de zéro, donc qu’il n’y a pas encore d’entreprise. Vous devrez jeter les bases des trois premiers éléments constitutifs qui vous aideront à bâtir une entreprise solide :
- Problème
- Solution
- Monétisation
Une fois que ces trois éléments auront généré une boucle de rétroaction positive, vous serez prêt à aller de l’avant et à construire les autres éléments :
- Proposition de valeur
- Canaux de distribution et de croissance
En bref, au lieu d’adopter une approche théorique dans laquelle nous définissons clairement notre proposition de valeur. Nous laissons la proposition de valeur être définie par les personnes qui utilisent notre produit ou service : nos clients.
Et au fur et à mesure que nos clients arrivent, nous maîtrisons les lieux où ils se trouvent, qu’il s’agisse de lieux physiques ou de plateformes numériques. Et au fur et à mesure, nous élaborerons une solide stratégie de distribution.
Mais pour l’instant, concentrons-nous sur les trois premiers éléments de base : problème > solution > monétisation et retour au problème.
N’insistez pas trop sur la compréhension immédiate du problème, car le monde réel vous aidera à l’affiner. Et les tests et les expériences peuvent vous aider, avec le temps, à le maîtriser.
Les préférences révélées sont un moyen de découvrir les problèmes réels.
Par exemple, la monétisation durable dans le monde des affaires est importante non pas parce que nous devons gagner de l’argent à tout prix, mais parce qu’elle nous renseigne sur les préférences réelles des gens concernant notre activité.
En effet, un paiement en espèces de la part de vos clients est le meilleur signal de confiance que vous pouvez obtenir pour une organisation amorcée qui révèle les préférences de vos investisseurs les plus importants : les clients.
Pourquoi la conception du business model est-elle importante
La conception du business model, l’ingénierie commerciale et le design thinking sont devenus des ingrédients clés du succès à long terme des entreprises numériques. Mais comment construire un business model susceptible de fonctionner ?
Il est tentant d’imaginer que vous griffonnez sur un bout de papier un business model, que vous l’exécutez et qu’une croissance organique explosive est garantie. Cependant, cela ne se produit presque jamais.
À part quelques rares entreprises qui ont réussi à atteindre rapidement l’adéquation produit-marché (celles qui gagnent à la loterie). Le processus de conception, d’exécution, de test et d’itération du business model est un long voyage qui, dans certains cas, peut durer des années.
Si vous regardez des entreprises comme Tesla, Uber, Slack et bien d’autres. Si ces entreprises ont connu une croissance exponentielle, c’est aussi grâce à leurs business models. Ces mêmes modèles sont toujours en cours d’évolution et d’ajustement pour prouver qu’ils fonctionnent sur le très long terme.
Ainsi, il est important de comprendre que pour construire un business model réussi, vous aurez besoin de beaucoup de tests, d’expérimentations et d’itérations continues.
En bref, à moins que vous ne soyez tombé par hasard sur le business model le plus performant qui fera de vous un milliardaire. Pour nous tous, êtres humains, il n’existe pas de raccourci autour d’un processus et d’une boucle d’expérimentation en matière de business model et tout commence par la formulation de quelques hypothèses de base provisoires.
Hypothèses provisoires sur le business model
Lorsque l’on commence à concevoir un business model, il est facile d’entrer dans trop de détails, d’examiner trop d’éléments constitutifs et de supposer que l’on doit tout savoir à l’avance.
En réalité, moins vous faites d’hypothèses, et plus ces hypothèses sont spécifiques et peuvent être testées, plus vous posez les bases d’un business model réussi.
Par où commencer ? Nous devons prendre en compte cinq éléments clés pour valider l’idée et avancer vers le premier business model durable :
- Hypothèse de problème provisoire : quel pourrait être le principal problème rencontré par mes clients potentiels ?
- Hypothèse de solution (et conception de la démo) : quelle est la solution de base que je peux leur fournir ? Puis-je faire une démonstration de cette solution potentielle pour voir si le produit/service offert suscite suffisamment d’intérêt ?
- Conception de l’expérience : comment tester rapidement et à moindre coût si le problème de base correspond à la solution de base ?
- Attente et durée : combien de temps vais-je l’exécuter ? Et qu’est-ce qui en fait un succès ?
- Mesure : arrêter ou itérer. Est-ce que ça a marché ? Si non, y avait-il un signe clair que ça n’a pas marché ? Ou y a-t-il une ambiguïté ?
- Étude de cas : Business model d’un magazine par abonnement avec bulletin d’information personnalisé
Afin d’aider nos clients potentiels à formuler le problème non pas en mots mais en actions (paiements ou actions spécifiques), nous allons commencer par formuler une hypothèse provisoire clé :
- Hypothèse du problème : il existe un public potentiel qui a besoin de contenu adapté dans le domaine de la fiction historique.
- Hypothèse de solution (et conception de la démo) : Je vais proposer une newsletter au format du magazine qui traite de la fiction historique (soyez très précis). Il sera livré chaque semaine au prix de 9,99 $.
- Conception de l’expérience : Je vais créer une page d’accueil annonçant la sortie prochaine du magazine en générant du trafic à partir des articles des invités et de quelques publicités payantes pour que les gens envoient leur adresse électronique. Je vais également procéder à un test A/B sur deux CTA potentiels, l’un pour l’inscription par e-mail et l’autre pour la précommande du magazine.
- Attentes et durée : Je compte mener cette campagne pendant un mois pour amener environ 10 000 personnes sur la page de destination. La campagne sera réussie si 5 % des personnes arrivées s’abonnent ou si 1 % des personnes arrivées précommandent le service.
- Mesure : Sur la page de destination, j’ai eu un taux de conversion de 3% d’abonnés (ambigu). Sur la page de destination, j’ai eu 5% d’abonnés (succès). Sur la page de destination, j’ai eu 0,2% de précommandes (échec).
Si l’expérience a échoué, vous avez un résultat clair. Si elle a réussi, vous avez également un bon signal de son fonctionnement.
Si le résultat est ambigu, c’est à vous de continuer à tester si vous croyez au projet. Ainsi, ne vous en remettez pas entièrement au processus, mais gardez une part d’intuition et d’instinct.
Hasard et erreurs
La vérité émerge plus facilement de l’erreur que de la confusion.
Thomas S. Kuhn, La structure des révolutions scientifiques
Avoir un seul processus ou une seule méthode pour faire face au monde réel fait de vous un entrepreneur faible.
Au contraire, si votre succès est mesuré pour résoudre des problèmes du monde réel, il est important de disposer d’une boîte à outils adaptative, d’un ensemble de méthodologies et d’heuristiques qui peuvent vous aider à faire face à différents scénarios et circonstances.
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En même temps, vous voulez garder une petite partie de ce processus aléatoire. En effet, un peu de confusion et de désordre peut aider à trouver des opportunités fortuites qu’un processus clair et défini n’aurait pas permis de découvrir.
L’instinct et les tripes
En tant qu’entrepreneur, les méthodologies et les processus peuvent aider à automatiser les systèmes lorsqu’ils commencent à fonctionner.
Lorsque ces systèmes cessent de fonctionner, lorsque les scénarios de la vie réelle deviennent extrêmement ambigus, vous devez à nouveau trouver des solutions. Cela fait appel à l’instinct, à l’intuition et aux tripes.
En tant qu’entrepreneur, vous devez chérir votre capacité à vous tourner vers ces armes lorsque ces moments se présentent. Et revenir aux méthodologies, processus et systèmes lorsque les choses fonctionnent jusqu’à ce qu’elles ne fonctionnent plus.