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Imaginez que vous conduisez un bus. Vos yeux sont-ils fixés sur la route devant vous ? Vos mains sont-elles bien calées sur le volant ? Êtes-vous concentré sur la route avec une carte claire de la façon d’atteindre votre destination ?

Ou bien regardez-vous constamment dans le rétroviseur pour voir ce qui se passe à l’arrière du bus ou, pire encore, faites-vous demi-tour pour vérifier ?

La plupart d’entre vous sont probablement familiers avec la métaphore proverbiale du bus et avec l’expression « faire monter les bonnes personnes dans le bus » lorsqu’il s’agit de s’assurer que votre équipe est bien constituée et composée du bon personnel. Aller de l’avant en regardant vers l’arrière peut être dangereux, aussi bien en situation de conduite réelle que lorsque vous essayez de piloter votre entreprise. S’arrêter pour vérifier ce qui se passe entre vos passagers ou avec votre équipe peut bloquer le progrès et a un coût d’opportunité important. Dans une petite équipe, engager quelqu’un pour superviser ou garder les personnes à l’arrière est une dépense supplémentaire et vous courez le risque qu’elles ne soient pas en phase avec vous.

Pour créer une culture d’engagement des employés, un ingrédient clé de la productivité et de la loyauté, il est important de responsabiliser vos employés, ce qui ne peut se faire que si vous leur faites confiance. À mon avis, la confiance repose sur une base de compétences techniques et de bon jugement, compétences professionnelles et compétences de jugement. Bien que l’on puisse supposer que vous engagerez des personnes techniquement compétentes, il est essentiel de former les membres de l’équipe au jugement et à la prise de décision, disciplines qui ne sont généralement pas enseignées dans les écoles.

Lors du processus d’embauche, il est plus efficace d’évaluer les compétences techniques d’un candidat que ses capacités de jugement. Tant que l’on n’a pas observé une personne pendant un certain temps, il est difficile d’évaluer sa capacité à exercer un bon jugement et à faire des choix judicieux. Alors qu’une grande attention est accordée à la formation au leadership, je crois fermement qu’il faut placer la barre plus haut pour tous les employés en termes de capacité à prendre de bonnes décisions. Cela peut conduire à des résultats positifs globaux pour l’entreprise.

TRIVMPH - Leadership

J’ai appris cette leçon très tôt dans ma toute première entreprise, Godswill Consulting, un cabinet d’affaire créé au début des années 2000. Comme nous étions à l’avant-garde des nouvelles applications de la vidéo numérique, j’ai engagé des personnes extrêmement compétentes pour rejoindre mon équipe. S’ils étaient techniquement exceptionnels, certains d’entre eux faisaient preuve d’un très mauvais jugement, tant dans leur vie professionnelle que personnelle. En fait, certains m’ont plus couté d’argent qu’ils en n’ont rapporté.

Le problème est que les individus et les organisations accordent trop d’importance à certains aspects du développement de la performance et du leadership, tout en négligeant la valeur et l’impact de la culture d’un ensemble de compétences de base en matière de prise de décision alignées sur des valeurs fondamentales définies. Il est intéressant de noter que les dirigeants et les managers ne suivent pas attentivement une grande partie du temps qu’ils passent à guider et à surveiller ceux qui travaillent pour eux, au lieu de se concentrer sur la situation globale et d’aller de l’avant.

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Le Journal of Leadership Studies a récemment conclu que plus une entreprise se concentre sur la croissance du leadership interne, plus ses ventes, ses bénéfices et ses marges bénéficiaires s’améliorent. Cependant, ces entreprises se concentrent-elles sur les bonnes choses lorsqu’elles se tournent uniquement vers le développement des traits de leadership traditionnels au sein de leur organisation ? Je ne le crois pas.

Il y a une différence entre un véritable leadership et une simple supervision. Il peut être facile de confondre supervision et leadership, et vice versa. Dans un environnement commercial mondial concurrentiel qui dicte la vitesse à laquelle nous menons nos affaires et nous engageons avec les autres, les leaders doivent être capables de concentrer leur énergie et leur attention sur la croissance et l’innovation. Superviser les tâches de base et les activités quotidiennes des employés ne devrait pas être l’une de leurs principales priorités. Ils doivent être en mesure de faire confiance à ceux qui les entourent sans avoir à leur tenir la main pour les mener directement au succès. En outre, ces leaders ont besoin d’espace pour se concentrer sur des objectifs nouveaux et plus élevés pour eux-mêmes.

Si un leader passe tout son temps et toute son énergie à résoudre des conflits entre les membres de l’équipe ou à montrer à ses collègues la manière exacte de prendre toutes les décisions, il ne dirige pas du tout – il ne fait que du baby-sitting. Bono, musicien et philanthrope irlandais bien connu, a déclaré un jour à Fortune : « Le vrai leadership, c’est quand tout le monde se sent responsable ». Cela ne signifie pas pour autant que chacun doit se sentir responsable de l’ensemble de l’organisation ou des autres. Dans de nombreux cas, il suffit que les employés, tant les dirigeants que les subordonnés, se sentent responsables d’eux-mêmes. Il en découle un plus grand sens des responsabilités et une plus grande motivation à se propulser vers le succès, sans avoir besoin d’être poussé par quelqu’un d’autre. La seule façon de devenir un véritable leader est de réduire le temps consacré à la supervision.

La seule façon de réduire la supervision est d’accroître les compétences en matière de prise de décision à tous les niveaux d’une organisation.

Au lieu d’offrir aux candidats sélectionnés une « formation au leadership » qui met l’accent sur les compétences de supervision et les techniques de gestion, les organisations devraient envisager d’offrir à chacun d’entre eux une formation et une éducation aux compétences de jugement conscient et de prise de décision centrée sur les valeurs. Une formation efficace qui va au-delà des compétences et procédures professionnelles traditionnelles peut réaligner les priorités, accroître la satisfaction au travail et améliorer la productivité. Ce type d’éducation peut élever les gens à tous les niveaux d’une organisation.

Une façon de mieux apprécier cette philosophie est de comprendre le rôle et l’impact de chaque poste dans une organisation. Par exemple, j’ai constaté par expérience que très peu de gens prêtent attention au poste de réceptionniste ; ces employés sont souvent payés beaucoup moins que leurs collègues. Pourtant, le réceptionniste est véritablement, dans de nombreux cas, la voix de l’entreprise. Le premier contact d’un appelant avec une entreprise se fait par l’intermédiaire du réceptionniste, surtout dans les organisations orientées vers le service. La façon dont est traitée la personne à l’autre bout de la ligne téléphonique peut soit donner l’impulsion à une relation, soit y mettre fin en un clin d’œil.

Dans l’une des entreprises où j’ai travaillé en tant que directeur des opérations, j’ai très vite compris l’importance de ce poste, car la plupart de nos principaux clients nous appelaient par téléphone. J’ai donc interviewé plus de 72 candidats pour le poste de réceptionniste. Au lieu de me fier au curriculum vitae d’un candidat, j’ai choisi de passer un coup de fil. Même si, sur le papier, ils avaient peut-être toutes les compétences requises pour le poste, c’est l’impression qu’ils donnaient au cours de cet appel téléphonique qui déterminait s’ils avaient ou non ce qu’il fallait pour être retenus.

En tant que société, nous sommes prompts à accepter que nos succès sont la conséquence directe de nos choix. Il est donc logique que du temps et des efforts soient investis pour s’assurer que les personnes à tous les échelons de l’échelle de l’entreprise sachent comment aborder ces choix de manière claire et réfléchie. Non seulement le jugement et la prise de décision peuvent être enseignés, mais ce sont des compétences essentielles. Dans l’économie moderne de la connaissance, la capacité à innover et à improviser peut générer d’énormes récompenses. Les vrais leaders développeront chez leurs employés, à tous les niveaux, un état d’esprit qui augmentera les capacités de jugement de base d’une équipe et l’efficacité au niveau individuel.

La clé du succès ne consiste pas à enseigner aux dirigeants comment diriger ou nettoyer les accidents, mais à enseigner à l’ensemble de l’organisation comment éviter les accidents en premier lieu.

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